در مطلب قبلی درباره تعریف ارزشیابی عملکرد کارکنان توضیحاتی ارائه دادیم و در این مقاله در مورد روش های ارزیابی عملکرد کارکنان مطالبی ارائه می‌دهیم. روشهای ارزیابی عملکرد کارکنان انواع مختلفی دارد، شناسایی مناسب‌ترین یا بهترین روش ارزیابی به هدف سازمان از ارزیابی کارکنان بستگی دارد. عمدتاً ترکیبی از روشهای مختلف به کار گرفته می‌شود. با رو ان حامی همراه باشید تا روش های ارزیابی عملکرد کارکنان را بررسی کنیم.
روش های ارزیابی عملکرد کارکنان
۱) استانداردهای مقایسه‌ای
اولین روش از روش های ارزیابی عملکرد کارکنان استانداردهای مقایسه‌ای است. در این نوع ارزیابی، یک فرد با فرد دیگر مقایسه می‌شود.
-روش قیاسی: عملکرد کارکنان با استانداردهای از پیش تعیین‌شده مقایسه می‌شود. تعیین استاندارد، بیشتر برای سنجش کار در مشاغل تولیدی ست و مبنای آن بازدهی یک کارگر متوسط تحت شرایط عادی کار است. برای تعیین استاندارد و تولید در صنعت از روشهای حرکت‌سنجی و زمان‌سنجی استفاده می‌شود. از مزایای مهم این نوع ارزیابی دقت اندازه‌گیری و عدم دخالت ذهنیت و قضاوت ارزشی و شخصی ارزیاب است. برای آگاهی از منصفانه بودن استانداردهای تعیین‌شده، باید آن‌ها را از چگونگی تعیین این استانداردها آگاه کرد و دلیل هرگونه تغییری در این استانداردها را نیز برای آن‌ها تشریح کرد.
-روش رتبه‌بندی مستقیم: در این روش، عملکرد کارکنان از بهترین تا ضعیفترین رتبه‌بندی می‌شود و فقط یک نفر می‌تواند به‌عنوان بهترین نیرو انتخاب شود. میزان تفاوت نفر اول و دوم برابر با میزان تفاوت نفر نهم و دهم در نظر گرفته می‌شود.
در این روش عملکرد کارکنان به‌راحتی قابل مقایسه است ولی برای سازمان‌های بزرگ مناسب نیست.
-روش رتبه‌بندی متناوب: این ارزیابی طی چند مرحله انجام می‌شود. بر اساس یک معیار کلی بهترین فرد در بالای فهرست و ضعیفترین فرد در پایین آن قرار می‌گیرد. سرپرست بهترین و ضعیفترین را از میان بقیه‌ی افراد برمی‌گزیند و با ادامه‌ی این روند موقعیت میانی فهرست پر می‌شود. گرچه تشخیص بهترین و ضعیفترین کارمند کار آسانی ست اما تعیین جایگاه درست افراد کار آسانی به شمار نمی‌آید و سختی این روش در آن است که گاه عملکرد دو فرد آن‌قدر به هم نزدیک است که نتوان آن‌ها را از هم متمایز کرد.
-روش مقایسه‌ی زوجی: نوعی ارزیابی که به‌وقت بیشتری نیاز دارد اما اطلاعات بهتری را در اختیار می‌گذارد. در این روش، هر بار یک فرد با عملکرد تک‌تک سایر افراد، بر مبنای یک معیار یا استاندارد به‌خصوص یا بر مینای عملکرد کلی مقایسه می‌شود. این روش، روشی سازمان‌یافته برای ایجاد فهرستی منظم از رتبه‌ی کارکنان است و کارکنان نسبت به یکدیگر و به‌طور هم‌زمان مقایسه می‌شوند و رتبه‌بندی حاصل، مطمئن و قابل اتکاست. بهترین فرد کسی است که دفعات بیشتری عملکردش بهتر از سایر افراد ارزیابی شده باشد. این روش وقتی تعداد کارکنان بالا باشد خیلی کارآمد نیست و تفاوت‌های فردی و شخصیتی در ارزیابی لحاظ نمی‌شوند.
-روش توزیع اجباری: در این روش چندین عامل یا جنبه (به‌جای یک عامل واحد) وارد شیوه‌ی رتبه‌بندی شده است و سرپرست باید با توجه به هر عامل، فقط نسبت معینی از کارکنان را به هر کدام از دسته‌ها تخصیص دهد. دسته‌ها شامل عالی، خوب، میانی، ضعیف و بسیار ضعیف است. ارزیاب باید در این روش عملکرد کارکنان را مطابق با توزیع نرمال در گروه‌های خاصی دسته‌بندی نماید. فرض بر این است که در هر گروه کاری درصدی از کارکنان دارای عملکرد عالی، عده‌ای دارای عملکرد متوسط و عده‌ای دارای عملکرد ضعیف هستند. زمانی که افراد گروه به‌گونه‌ای مشابه انجام وظیفه می‌کنند، این روش، روش مناسبی برای ارزیابی نیست. در ادامه دومین روش از روش های ارزیابی عملکرد کارکنان را معرفی می‌کنیم.
۲) استانداردهای مطلق
یکی دیگر از روش های ارزیابی عملکرد کارکنان استانداردهای مطلق است. در این نوع ارزیابی عملکرد هر یک از کارکنان به‌طور مستقل و بر مبنای چندین جنبه‌ی عملکرد سنجیده می‌شود.
-فهرست راهنما (چک‌لیست): در ابتدا فهرستی از تعدادی رویداد حساس به کمک سرپرستان و متخصصان تنظیم می‌شود. ارزیاب باید هر رویدادی را که فرد در آن نقش دارد با توجه به درجه‌ی نقش آن، علامت بزند. این فهرست باید شامل درجاتی مبتنی بر تواتر عملکرد (همیشه، اغلب و به‌ندرت) باشد. با وجود صرفه‌جویی در وقت ارزیاب می‌شود، چون او از اهمیت نسبی رویدادها بی‌اطلاع است دادن بازخورد برایش سخت می‌شود.
-انتخاب اجباری: برای کاهش خطای گرایش به ارفاق در ارزیاب و ارائه‌ی روشی که بتواند مقایسه‌ی عینی‌تری را میسر کند، فرم انتخاب اجباری تهیه شده است. در این روش، ارزیاب چند جمله‌ی توصیفی راجع به کارمند که شرح مناسبی درباره‌ی عملکرد کارمند باشد، انتخاب می‌کند. این جملات توصیفی باید به‌گونه‌ای کنار یکدیگر قرار بگیرند که از نظر مطلوبیت برابر ولی از نظر ارتباطی که با شغل دارند متفاوت باشند. ارزیابان از چگونگی تفسیر ارزیابی خود آگاهی ندارند و این مسئله ارائه‌ی بازخورد را دشوار می‌کند و اعتماد ارزیاب را به سیستم کاهش می‌دهد. این روش نیازمند صرف هزینه‌ی بالاست.
-رویدادهای حساس: در این روش عملکرد و تصمیم‌گیری‌های بسیار خوب یا بسیار بد کارمندان حین انجام وظایف و مسئولیت‌هایشان ثبت می‌شود. وقتی سرپرست با استفاده از این اطلاعات در فرد ایجاد بازخورد می‌کند، این بازخورد به‌جای آن‌که مبتنی بر ویژگی‌ها یا صفات شخصی باشد، بر رفتارهای مشخص استوار است در نتیجه بهبود عملکرد را افزایش می‌دهد. اجرای این روش ساده ست و خطای ناشی از ارزیابی تازه‌ترین برخورد را نیز از بین می‌برد و بهترین و بدترین افراد را به‌خوبی نشان می‌دهد. اجرای این روش بسیار وقت‌گیر است و اگر تعداد کارکنان زیاد باشد، روش اثربخشی نخواهد بود. ضرورت نگه‌داری سابقه‌ی عملکرد هر یک از کارکنان توسط سرپرست و ماهیت غیر کمی سوابق، نقص دیگر این روش است.
-گزارش مشروح: ارزیاب در این روش می‌تواند نقاط قوت و ضعف ارزیابی‌شونده را ارزیابی کند و راه‌هایی را برای ارتقای عملکرد کارکنان پیشنهاد دهد. از ارزیاب خواسته می‌شود تا شرحی درباره‌ی چگونگی عملکرد کارکنان بنویسد. واضح است که موفقیت ارزیابی به قدرت شرح ارزیاب بستگی دارد که تا چه اندازه می‌تواند روان بنویسد و اثر سو در خواننده نگذارد.
دست سرپرست در توصیف و تشریح عملکرد کارکنان باز است و استاندارد خاصی در این رابطه وجود ندارد و گزارش مشروح تنها اطلاعات کیفی را فراهم می‌آورد. بااین‌وجود، بسیاری از مدیران و صاحب‌نظران معتقدند که این روش، از بهترین روشهای ارزیابی ست. اما علاوه بر این می‌توان از روش های ارزیابی عملکرد کارکنان دیگری نیز استفاده کرد.
۳) روشهای کمی
یکی دیگر از روش های ارزیابی عملکرد کارکنان روش های کمی است. در روشهای کمی ارزیابی، علاوه بر مشخص کردن ویژگی‌ها و رفتارهای خاص کارکنان، باید مقیاس‌های عددی معینی برای نشان دادن درجه‌ی ویژگی و رفتار خاص در نظر گرفته شود.
-مقیاس درجه‌بندی نموداری (روش مقیاس یا شیوه‌ی سنتی): این نوع ارزیابی توسط سرپرست مستقیم کارکنان انجام می‌شود. از فرم ارزیابی، فهرستی از صفات و ویژگی‌هایی که باید مورد سنجش قرار بگیرد تهیه می‌شود. پرخاشگری، آزادی، بلوغ عقلی و احساس مسئولیت از جمله ویژگی‌هایی هستند که همواره به کار گرفته می‌شود. در بسیاری از فرم‌های متعارف شاخص‌های بازدهی مانند کمیت و کیفیت عملکرد نیز در نظر گرفته می‌شود. این نوع فرم‌ها از نظر طیف گزینه‌های مربوط به هر عامل و دامنه‌ای که برای هر عامل منظور می‌شود با یکدیگر تفاوت دارند. مقیاس درجه‌بندی نموداری می‌تواند گسسته یا پیوسته باشد. زمانی این مقیاس مؤثر است که ارزیاب بر اساس شواهد و مدارک واقعی و معتبر ارزیابی را انجام دهد. در فرم ارزیابی، فضایی خالی وجود دارد تا ارزیاب توضیحات خود را شرح دهد. این فرم نمی‌تواند به ارزشیابی شونده کمک کند تا مهارت‌های خود را ارتقا بخشند.
-مقیاس ارزیابی مبتنی بر رفتار: هدف این نوع ارزیابی ارائه نتایجی ست که کارکنان بتوانند بر اساس آن، عملکرد خود را بهبود بخشند. هدف دوم این مقیاس ایجاد شرایطی برای سرپرستان است تا راحت‌تر بازخوردهای اصلاح رفتاری را به کارکنان خود بدهند. ارزیابی بر این اساس است که کارکنان تا چه اندازه رفتارهای خاصی را که با انجام وظایف‌شان ارتباط مستقیم دارند، از خود نشان می‌دهد و رفتارهای خاص، از خوب تا ضعیف درجه‌بندی می‌شوند. مقیاس رفتاری خالی از ابهام، قابل درک، توجیه‌پذیر و ساده است و سبب کاهش نگرانی و اضطراب افرادی می‌شود که مورد ارزیابی قرار می‌گیرند و در آن‌ها نگرشی مثبت نسبت به نظام ارزشیابی ایجاد می‌شود اما این روش بسیار پرهزینه و وقت‌گیر است.
-مقیاس مشاهده‌ی رفتار: در این روش از تحلیل آماری برای تعیین آن دسته از رفتارها یا رویدادهای حساس استفاده می‌شود که به‌روشنی قابل ارزیابی هستند و عملکرد اثربخش را از غیر اثربخش متمایز می‌سازند. این روش بر تحلیل نظام‌مند شغلی مبتنی ست و عناصر و مبانی رفتاری در آن به‌روشنی بیان شده است. در مقایسه با سایر روش‌ها، همکاری و مشارکت کارکنان را تدوین می‌کند و تنظیم جنبه‌های شغلی را میسر می‌سازد. این روش برای ایجاد بازخورد عملکرد و بهسازی مفید است زیرا در مورد هر معیار یا جنبه‌ی شغلی می‌توان اهداف خاصی را بر پایه‌ی نشانه‌های رفتاری به امتیازهای عادی مرتبط کرد. تهیه و تدوین این فرم بسیار بالاست.
۴) ارزیابی مبتنی بر هدف
ارزیابی مبتنی بر هدف یکی دیگر از روش های ارزیابی کارکنان است. این روش‌ها برای ارزشیابی مدیران به کار می‌روند و هدف از آن ایجاد رابطه‌ی خوب بین رئیس و مرئوس، ایجاد جو مساعد در محیط کار، افزایش انگیزه و بالا بردن سطح عملکرد کارکنان است. مدیریت هدفمند برای مشاغل فنی و حرفه‌ای، سرپرستی و اجرایی بسیار مناسب است اما برای کارگران عادی به خاطر مشاغل ساده‌شان چندان مناسب نیست. در این روش مدیران بر اساس یک معیار ثابت و معین ارزیابی نمی‌گردند بلکه مسئولیت‌ها و اهداف بر حسب توانایی‌های افراد و موقعیت و وضعیت موجود، تعیین و عملکردشان نیز بر همان اساس سنجیده و اندازه‌گیری می‌شود. تأکید این روش مبتنی بر حال و آینده ست تا گذشته.
–ارزشیابی بر مبنای هدف: این روش متداول‌ترین روش ارزشیابی مدیران است. استفاده از این روش موجب یکپارچگی بیشتر در دستیابی به اهداف فردی و سازمانی می‌شود. این روش دارای چهار گام است. تعیین اهداف مشترک، برنامه‌ریزی برای اقدامات لازم، بررسی عملکرد و ارزیابی عملکرد. اگر اهداف تابعی از مهارت‌ها، دانش و توانایی‌های کارکنان نباشد، اجرای برنامه اثربخش نخواهد بود.
-روش استانداردهای کار: در این روش، سازمان استانداردهایی را بر پایه‌ی تجربیات گذشته، داده‌های به‌دست‌آمده از زمان‌سنجی و نمونه‌گیری از کار تعیین می‌کند. استانداردهای ثابت مسیر روشنی را برای کارکنان روشن می‌کند و برانگیزاننده است ولی رقابت نامطلوبی را میان کارکنان برای دستیابی به استانداردها ایجاد می‌کند.
جهت کسب اطلاعات بیشتر کلیک کنید.
خطاهای ارزشیابی عملکرد
در تمام روش های ارزیابی عملکرد کارکنان ممکن است خطاهایی رخ بدهد:
۱) عدم عینیت
- ویژگی‌هایی که قابل اندازه‌گیری نیستند برای ارزشیابی به کار برده می‌شوند.
- ذهنیت‌ها و ارزش‌های ارزیاب با نتایج ارزشیابی تداخل دارند.
برای رفع این مشکل باید عناصری را در روش ارزشیابی گنجانید که در فرایند انجام کار نقش مؤثر و مستقیم داشته باشند و قابل اندازه‌گیری و دقیق و صحیح باشند.
۲) خطای هاله‌ای
تعمیم یک عامل، چه مثبت و چه منفی، به سایر عوامل خطای هاله‌ای نام دارد. برای مثال، سرپرست یکی از جنبه‌های عملکرد زیردست خود را مبنای ارزیابی سایر جنبه‌ها قرار می‌دهد و این‌یک جنبه از نظر وی بالاترین اهمیت را دارد. بدین ترتیب، تمامی جنبه‌های عملکرد به‌طور یکسان ارزیابی نمی‌شود.
۳) سخت‌گیری، تساهل، ارفاق
بعضی از سرپرستان بسیار سخت‌گیر هستند و کارکنان خوب را متوسط و کارکنان متوسط را ضعیف ارزیابی می‌کنند. برعکس، برخی از سرپرستان، عملکرد همه‌ی کارکنان را در سطحی بالاتر از واقعیت ارزیابی می‌کنند. برخی از ارزیابان برای اجتناب از ارائه‌ی دلیل برای ارزیابی‌های بسیار بالا و بسیار پایین و اجتناب از انتقادها یا بازخواست‌های احتمالی، عملکرد همه‌ی کارکنان را متوسط ارزیابی می‌کنند.
۴) تازگی
سرپرستان گرایش دارند که عملکرد افراد را بر پایه‌ی آخرین یا تازه‌ترین بخش عملکرد آنان ارزیابی کنند. این خطا می‌تواند پیامدهای شدیدی برای برخی از کارکنانی داشته باشد که سال‌ها به‌خوبی خدمت کرده‌اند اما در یکی دو هفته قبل از ارزیابی دچار اشتباه جدی شده‌اند.
۵) مقابله (تضاد)
این خطا زمانی رخ می‌دهد که ارزیاب در فاصله زمانی نسبتاً کوتاهی تعداد زیادی از کارکنان را ارزیابی می‌کند. در چنین مواردی امکان دارد که ارزیاب هر یک از کارکنان را تحت تأثیر نفر قبلی ارزیابی کند؛ یعنی اگر کارمندی از نظر عملکرد متوسط باشد اما قبل از او کارمندی ضعیف ارزیابی شود، عملکرد او نسبت به نفر دوم مقایسه و در سطح بالایی ارزیابی می‌شود.
۶) محاکمه به‌جای ارزیابی
گاه سرپرستان به‌جای ارزیابی دست به قضاوت می‌زنند. سرپرست چنان کنترلی بر سیستم ارزیابی دارد که هر نتیجه‌ای را که بخواهد اعلام می‌کند. دست بردن در نتایج به‌قصد توجیه تصمیمات پرداخت، انتقال، تنزل و ارتقا، تنبیه یا پاداش، نوعی سوءاستفاده از سیستم ارزیابی از سوی برخی سرپرستان است. نتیجه‌ی این کار، سوء‌ظن و بی‌اعتمادی نسبت به سیستم ارزیابی و موضع‌گیری در مقابل آن است.
۷) تعصبات شخصی ارزیاب
جانب‌داری‌ها، گرایش‌ها، پیش‌داوری‌ها و جهت‌گیری‌های ارزیاب، ارزیابی او را تحت تأثیر قرار می‌دهد. اغلب، ارزیاب عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیات مشابه خودش باشند بالاتر از سطح واقعی عملکرد او و عملکرد کسانی را که دارای صفات و خصوصیاتی متفاوت از او باشند، پایین‌تر از سطح واقعی عملکرد او ارزیابی می‌کند.
بعد از اینکه از بین روش های ارزیابی عملکرد کارکنان دست به انتخاب زدیم باید به فکر طراحی نظامهای ارزشیابی باشیم.
طراحی نظامهای ارزشیابی
هنگام طراحی سیستم ارزیابی عملکرد باید مشخص شود که هدف از طراحی نظام ارزشیابی، ارزیابی فعالیت‌های شغلی و یا ارزیابی نتایجی ست که باید از این فعالیت‌ها به دست آید.
معیار قرار دادن نتایج، کارکنان را برای رسیدن به اهداف تشویق می‌کند اما کم و کیف فعالیت کارمند، وسیله‌ی نیل به هدف و همچنین منابع هدر رفته و ضایعات احتمالی در سیستم ارزیابی منعکس نمی‌شود.
معیار قرار دادن فعالیت، ارزیاب را از کم و کیف اعمال کارمند در راه رسیدن به هدف آگاه می‌کند اما کارمند را بر فعالیت‌هایی که قرار است ارزیابی شود متمرکز می‌کند و او ممکن است از نتیجه غافل شود.
یک سیستم ارزیابی هنگامی مؤثر خواهد بود که شامل هر دو معیار باشد زیرا هم موجب انگیزه برای عملکرد بهتر می‌شود و هم با کمک به کارکنان در کسب مهارت‌های لازم موجبات رشد و پیشرفت آن‌ها را در سازمان فراهم می‌کند.
در طراحی نظام ارزشیابی باید به ویژگی‌های زیر توجه کرد:
- تفکیک ارزیابی از بالنده سازی و پذیرش پیشنهاد‌ها کارکنان.
- استفاده از اطلاعات درست عملکرد و اجتناب از ویژگی‌های مربوط به اطلاعات شخصی و ذهنی که موجب حالت تدافعی مخاطب می‌شود.
- تفکیک ارزشیابی عملکرد کنونی و بالقوه.
- ارزشیابی زیردست از سرپرست برای بهتر شدن روابط و به تعادل رسیدن قدرت سرپرستان و زیردستان.
-خودارزیابی که منجر به تعادل قدرت در ارزشیابی عملکرد می‌شود اطلاعات بیشتری را برای سرپرست به همراه می‌آورد و به یک ارزشیابی واقع‌بینانه‌تر و مورد پذیرش‌تر از سوی کارکنان منجر می‌شود.
ویژگی‌های سیستم ارزیابی کارآمد:
-سرپرست باید کارکنان را به‌طور دائم در نظر داشته باشد و عملکرد کارکنان را ثبت کند.
-در طراحی مقیاس‌های ارزیابی باید دقت نمود که عوامل مهم و مرتبط با هدف سنجیده شود و برای هر یک از عوامل مؤثر در شغل مقیاس جداگانه طراحی شود و برای هر یک از نمونه‌های عملکرد، مقیاس درجه‌بندی طراحی شود.
-ارزیاب نباید در مدت‌زمان کم، تعداد زیادی از کارکنان را مورد ارزیابی قرار دهد.
-ارزیاب باید از سخت‌گیری، تساهل و ارفاق پرهیز کند.
تنها با طراحی سیستم‌های ارزیابی نمی‌توان از اشتباهاتی که ممکن است در این زمینه به وجود آید، جلوگیری نمود بلکه باید با برگزاری دوره‌هایی، روش صحیح و مؤثر استفاده از این فنون و چگونگی ارزیابی صحیح آموزش داده شود تا خطاهای ارزیابی، کاهش یابد.
مصاحبه‌ی ارزیابی عملکرد
مصاحبه یکی از انواع روش های ارزیابی عملکرد کارکنان است. در خاتمه‌ی ارزیابی عملکرد کارکنان، باید مصاحبه‌ای رسمی با آن‌ها انجام شود و از این طریق نتایج حاصل از ارزیابی را به اطلاع آن‌ها رسانید. برگزاری مصاحبه و انتقال اطلاعات، در رشد و پیشرفت کارکنان در سازمان بسیار مؤثر است؛ چراکه برداشت‌های طرفین از شغل و چگونگی انجام آن مطرح و سوءتعبیرات و ابهامات رفع می‌شود.
انواع مصاحبه‌های ارزشیابی
۱) رهنمودی: هدف این مصاحبه این است که کارکنان از چگونگی عملکرد خود آگاه شوند و در صورت نیاز، شایستگی‌های هدف‌گذاری‌های خاص، برای بهسازی عملکرد به آنان خاطرنشان شود؛ به‌ویژه برای کارکنانی که تمایل چندانی به مشارکت ندارند.
۲) گفت‌وشنودی: هدف این مصاحبه آگاه کردن کارکنان از برداشت سرپرست نسبت به نقاط ضعف و قوت آن‌ها و فرصت واکنش نشان دادن به این برداشت‌هاست. سرپرست در جریان مصاحبه، پاسخ‌ها و واکنش‌های کارکنان را یادداشت می‌کند ولی چون برای بهسازی عملکرد هدف‌گذاری نمی‌کند، تغییر چندانی در عملکرد کارکنان رخ نمی‌دهد.
۳) مشکل‌گشایی: سرپرست با کارکنانش گفت‌وگویی بی‌پرده و فعال دارد و علاوه بر آگاه شدن از برداشت‌ها، راه‌حل‌هایی برای مشکلات و مسائل مطرح و درباره‌ی آن‌ها بحث می‌شود. هدف‌گذاری‌های مورد توافق دو طرف برای بهسازی عملکرد، انجام می‌شود. این نوع مصاحبه برای مقاصد پرورشی بسیار مناسب است و به نسبت سایر روش‌ها دشوارتر است.
۴) ترکیبی: ترکیبی از مصاحبه‌ی رهنمودی و مشکل‌گشایی که ابتدا کارکنان به سخنان سرپرست گوش فرا می‌دهند، سپس با گفت‌وگویی مشارکتی درباره‌ی چگونگی بهسازی عملکرد به مصاحبه ادامه می‌دهند. سرانجام با توافق بر سر مواد بهسازی مصاحبه به پایان می‌رسد.
ویژگی‌های مصاحبه‌ی اثربخش:
- تنظیم برنامه‌ی زمان‌بندی.
- توافق بر سر محتوای مصاحبه.
- توافق بر سر فرایند مصاحبه.
- انتخاب محل مصاحبه.
- مشارکت کارکنان در مصاحبه.
- حمایت سرپرست از کارکنان.
- بحث درباره‌ی مشکلات عملکرد و مشکل‌گشایی مشارکتی.
- تعیین مجموعه‌ای از هدف‌های ویژه‌ی دشوار.
- ارائه‌ی بازخورد اثربخش به جای انتقاد.
روش های ارزیابی عملکرد کارکنان
نویسنده: مهتاب یارمحمدی
